다르게 해석하는 방법, 설명이 쉽지 않은 기업-아마존닷컴



외부 매체 기고 2018. 9. 16. 12:14

다르게 해석하는 방법, 설명이 쉽지 않은 기업-아마존닷컴



류영호 (『아마존닷컴 경제학』 저자)


1995년 온라인 서점으로 시작한 아마존의 비즈니스는 생활가전, 식음료품, 엔터테인먼트, 클라우드 컴퓨팅, 헬스케어, 물류배송 등 전방위적으로 빠르게 확장하고 있다. 이제 아마존이 진출한다는 소문이 나도 해당 산업을 주도하는 기업들의 주가가 급락하는 등 아마존 이펙트(Amazon effect)는 갈수록 강력해지고 있다. 오프라인 서점인 아마존북스(Amazon books), 무인점포인 아마존고(Amazon Go), 신선식료품 체인점인 홀푸드마켓(Whole Foods Market) 인수 등 오프라인을 지배하기 위한 행보를 시작했다. 현재 아마존은 미국을 포함한 총 14개 국가에 직접 진출했고, 2017년 총 매출액은 1,778억 달러, 전체 직원 수는 56만여 명으로 세계 최고의 플랫폼 기업으로 성장했다.  




아마존은 가장 일하고 싶은 기업, 브랜드 가치 평가 등 각종 기업 조사에서 1위를 차지하고 있으며, 창업자이자 CEO인 제프 베조스(Jeff Bezos)는 최근 세계 최고 부자 순위에서 1위 올랐다. 제프 베조스는 1964년생으로 미국 프린스턴대학교에서 컴퓨터공학을 전공했고, 최우수등급으로 졸업한 수재였다. 1990년대 초반, 세계 금융의 중심인 미국 월가(Wall Street)에서 투자사 임원으로 잘 나가던 그는 인터넷 산업의 급성장에 주목했다. 후회하지 않는 선택을 다짐하고, 온라인 서점을 창업의 꿈을 안고 미국 시애틀로 출발했다. 1994년 소수의 컴퓨터 프로그래머를 채용해서 아마존을 창업했다. 유통 사업에 대한 경험 부족과 초기 투자비용, 시장의 부정적인 평가에도 불구하고 1997년 5월 기업 공개(IPO)를 성공적으로 추진했다. 

아마존의 미션은 ‘고객이 사고 싶어 하는 어떤 상품이든 온라인으로 찾아 구매할 수 있도록 세상에서 가장 고객 중심적인 기업이 되는 것’이다. 아마존의 모든 조직과 시스템 운영 목표의 최상위에는 항상 ‘고객’(Customer)이 있다. 강력한 리더십과 장기적인 사업 전략을 기반으로 하는 제프 베조스의 경영 철학은 도전과 혁신적인 기업을 추구하는 이들의 표본이 되고 있다. 산업 전반에 게임 체인저(Game changer)로 자리잡은 아마존의 사업 전략을 압축해서 살펴보자. 





첫째, 경쟁사에 집중하지 말고 고객에 집중하라. 아마존의 미션에서도 강조하는 ‘고객’은 아마존의 처음부터 끝까지 기획과 실행, 평가의 중심에 있는 키워드다. 고객의 입장에서 그들이 지금 무엇을 원하고 있는지, 앞으로 무엇을 원할 것인지를 예측해서 새로운 기술과 서비스를 발전시키고 반복하는 것이다. 


둘째, 장기적인 관점으로 생각하라. 많은 경영자들이 10년 후에 어떻게 세상이 변할지에 대해서 생각하지만, 진정으로 중요한 것은 10년 후에도 변하지 않을 것을 생각하고 찾는 것이 더 중요하다. 이를 중심으로 한 장기적인 사업 전략 수립과 실행은 위험을 감수할 수 있게 하는 든든한 기반이 된다. 


셋째, 내부의 문제를 발견하고 즉각적으로 개선하라. 조직을 잘 운영하면서 프로세스와 시스템에 문제를 짚어내고 개선하는 일은 성과 개선에 큰 영향을 미친다. 모든 임직원들은 각자의 업무와 인접 부서와의 협력 관계에서 문제가 발생하면, 즉각적으로 개선할 수 있는 마음과 실천을 강조한다. 


넷째, 모든 의사결정의 기준에 수치화된 데이터를 준비하라. 제프 베조스는 의사결정에 수치로 나타낸 데이터를 매우 중시한다. 데이터가 상품이나 서비스를 만들 때 언제 어떻게 사용될지 알 수 없기 때문이다. 아마존의 모든 부서는 고객 경험의 성공과 실패 경험을 데이터로 분석하고 저장한다. 이를 기준으로 사업 기획과 결과를 예측하고 기준을 수립한다. 무엇이 고객과 아마존을 위해서 최선의 결과를 만들지에 대한 판단의 핵심 근거는 데이터에서 시작된다. 

오늘의 아마존은 만든 고객 최우선주의는 멤버십 비즈니스(Membership Business)의 모범 사례로 평가받고 있다. 2005년부터 시작한 프라임 멤버십(Prime membership)의 회원 수는 매년 급성장하면서 총 1억 명을 돌파했다. 유료 회비(미국 기준 연 119달러)를 결제한 프라임 회원은 구매 상품을 2일 이내에 배송받을 수 있고(일부 지역은 당일 배송), 영화와 TV 프로그램, 전자책을 무료 이용할 수 있는 등 특화된 혜택을 받을 수 있다. 프라임 회원은 비회원 보다 연간 쇼핑 총액도 2배 정도 높은 충성 고객들로 아마존의 사업 확장을 견인하고 있다. 

아마존은 끊임없이 새로운 사업에 진출하면서 성장하고 있다. 단기적인 이익에 집착하지 않고, 빠르고 강하게 몸집을 키우고 시장을 선점하는 ‘겟빅패스트(Get Big Fast)’ 원칙을 최고의 전략으로 삼고 있다. 대표적인 성공 사례로 아마존웹서비스(AWS, Amazon Web Services)가 있는데, 한꺼번에 몰리는 온라인 쇼핑 주문량을 안정적으로 처리하기 위한 시스템을 외부에 판매하면서 활성화되었다. 2006년 처음 시작한 이래 10년 만에 세계 클라우드 컴퓨팅(Cloud Computing) 시장을 장악하고 있다. 아마존 영업이익의 70% 이상이 AWS에서 나올 만큼 캐시 메이커(Cash Maker)이자 미래 핵심 사업으로 성장했다. 

아마존은 콘텐츠 사업에도 공격적인 투자와 전략을 펼치고 있다. 2007년부터 전자책 킨들(Kindle)을 시작했고, 오더블닷컴(Audible.com) 인수를 통해 오디오북 서비스도 진행하고 있다. 텍스트와 오디오에 이어 비디오 시장에서 넷플릭스(Netflix), 훌루(Hulu) 등 스트리밍 서비스 강자들과 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 제프 베조스는 개인 사재로 잠재력이 높은 스타트업, 우주항공 및 미디어 사업 분야에 적극적으로 투자하고 있다. 이미 에어비앤비(Airbnb), 우버(Uber) 등 유명 스타트업에 초기 투자했고, 2010년에 민간 우주선 사업을 추진하기 위해 설립한 블루오리진(Blue Origin)은 2020년 상업용 우주 여행을 목표로 거침없는 도전을 하고 있다. 2013년에 미국의 유력 일간지 워싱턴포스트(Washington Post)를 인수하면서 미디어 산업의 혁신에도 박차를 가하고 있다. 




4차 산업혁명 시대가 촉발한 기술의 발전으로 채널의 경계가 무너지고 플랫폼 경쟁이 심화되고 있다. 인공지능(AI), 클라우드 컴퓨팅, 빅데이터(Big data), 사물인터넷(IoT) 등 이미 아마존의 사업 영역에서 적용되었거나 연구개발 투자가 선행된 영역이다. 2015년 출시한 인공지능 음성 인식 스피커 에코(Echo)는 스마트홈(Smart Home) 시장을 본격적으로 열었다. 알렉사(Alexa) 생태계로 불리는 아마존의 인공지능 플랫폼은 다양한 외부 사업자들과의 적극적인 제휴 협력을 통해 확장 속도를 더욱 높이고 있다. 아마존이 매년 20% 대의 높은 성장률을 기록하는 것은 기술 혁신에 집중 투자하기 때문이다. 아마존은 2017년 미국 내 기업 중 알파벳, 인텔, 애플을 제치고 연구개발(R&D) 규모 1위에 올랐다. 

현재 아마존은 아시아 권역 중 일본, 중국, 인도에서 대대적인 커머스와 콘텐츠 사업을 운영하고 있다. 한국에도 AWS와 아마존 글로벌 셀링(Amazon Global Selling) 사업 법인이 있지만, 아직 한국 내 커머스와 콘텐츠 사업 추진에 대한 구체적인 소식은 들리지 않는다. 아마존을 한번이라도 사용해 본 고객이라면 수많은 상품 구성과 할인 가격, 이용편의성 등 높은 만족도를 느꼈을 것이다. 아마 대부분의 국내 고객들은 한글로 된 쇼핑몰에서 각종 상품 구입과 콘텐츠 서비스를 열렬히 바라고 있을 것이다. 물론, 치열한 시장 경쟁 구조와 각종 정책 제한과 규제 등 국내 사업 추진을 위해 넘어야 할 장벽은 무시할 수 없다. 아마존의 사업과 글로벌 확장 전략을 분석해보면, 향후 100년 기업으로 성장한 최초의 온라인 퍼스트(Online First) 기업이 될 가능성이 매우 높다. 그래서, 도전과 혁신의 추구하는 기업과 경영자라면 아마존과 제프 베조스가 그려가는 비즈니스 제국의 현재와 미래에 주목해야 할 것이다. 


IBK투자증권 대외보 <백동> (2018년 8월호)

posted by 류영호

<혁신의 설계자>(린다 힐 외 지음, 북스톤)를 읽고

나름대로 북리뷰 2016. 3. 14. 16:24




<보스의 탄생>의 저자인 린다 힐(Linda Hill) 교수(하버드 경영대학원)가 돌아왔다. 리더십 분야의 글로벌 최고 전문가들과 함께 혁신의 깊은 통찰을 풀어냈다. 이들 '리더십 어벤저스'는 기업 현장에서 혁신을 실행한 다수의 실제 사례에서 성공의 본질을 찾아냈다. 최근 기업 조직의 최고 리더(대부분 창업자 또는 CEO)에 집중된 성공 사례가 주류를 이루고 있다. 하지만, 특정한 리더 일인이 주도하는 조직의 변화는 불꽃처럼 빠르게 사라질 때가 많다. 주종의 관계처럼 형성된 조직 구조에서 혁신은 목표에서 자주 빗나간다.

디지털 경영 시대에서 혁신은 한 명의 천재가 아닌 조직(집단) 천재성이 그만큼 중요하다. 혁신을 이끌어내는 리더십의 출발점은 이런 현실을 직시하고 미래를 설계하는 것이다. 지시만하는 위치가 아닌 비전을 제시하고 함께 행동하는 리더가 조직의 천재성을 만들 수 있다. 조직은 상호 작용을 통해 성장한다. 조직원의 심리적 안정은 참여와 공유 등 자발적인 의지를 이끌어낼 수 있다. 특히, 유형의 성과창출이 필수인 기업 조직에서 집단 문화의 DNA는 매우 중요한 성공요소다.

책에는 혁신을 설계한 리더의 사례 기업으로 픽사, HCL, 폭스바겐, 펜타그램, 디즈니, 이베이, 구글, 화이자 등을 들고 있다. 혁신의 최종 결과만 다루는 것이 아닌 현장에서 진행된 실전을 압축해서 설명한다. 혁신은 내부의 치열한 토론과 가치 창출을 위한 협력, 민첩한 의사결정과 공동체 의식이 깊어질 때 완성도가 극대화된다. 위기를 극복하고 안정속에 새로운 도전을 준비하는 조직에는 창조적인 역량과 성과가 만들어진다. 집단의 천재성은 혁신 의지와 함께 맞물리면서 스스로 진화하고 확장된다.

기본적으로 혁신에 대한 의지는 단위 조직별 리더들의 마음과 행동에 의해 좌우된다. 이것은 기획과 영업 현장에 있는 모든 리더(중간관리자)들에게도 해당된다. 이 때, 최상위에 있는 리더는 단위 조직의 리더십을 합리적으로 통합해야 한다. 즉, 설계 책임자의 위치에서 강점을 살리고, 약점을 보완하는 균형감있는 지원자가 되어야 한다. 탁월한 창조력을 갖추기 위한 조직 설계는 혁신적인 리더를 통해 가능하기 때문이다.

이 책은 픽사의 CEO 애드 캣멀(Ed Catmull)이 공저한 <창의성을 지휘하라>(Creativity, Inc.)를 읽은 독자라면 꼭 권하고 싶다. 연결형 독서의 매력을 느낄 수 있다. 더불어, 지속적인 조직의 혁신과 리더십 방법론에 관심있는 독자에게도 적지 않은 도움이 될 것이다. 완독하면서 가장 인상적이었던 단락을 남긴다.
"조직이 차세대 리더를 발굴해 키우려 할 때 대부분 어떤 자질에 주목할지 한번 생각해보라. '이상적인', '이론가', '관대한', '자신의 불완전함을 인정하고 다른 사람에게 도움을 청할 의지가 있는' 사람을 찾는 조직이 과연 몇이나 될까? 그러나 혁신 리더에게서 이러한 특질이 공통적으로 발견된다." (p.260)


posted by 류영호

The (Real) Future of Publishing ; 전자출판의 진정한 미래

전자책 관련 이야기 2016. 3. 8. 14:22

전자출판의 진정한 미래 


(Digital Book World, 2016.01.27)


출판 불황이 이어지고 전자출판이 출판계의 주요 이슈로 대두하면서부터 출판업의 미래에 관한 예측이나 전망은 다소 비관적 이었다. 또한 2015년을 지나오며 전자출판의 성장이 둔화되었다는 연구 결과가 나온 바 있다. 미국의 전자출판 전문지 디지털 북 월드(Digital Book World)의 객원 필진이자 북샤우트(BookShout!)의 CEO 제이슨 일리언(Jason Illian)은 미디어 이론에 입각해 전자출판의 미래를 균형감 있게 점치고 있다.


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나의 일곱 살 난 아들은 굉장한 탐독가다. 이미 내가 무언가를 읽어주거나, 길거리의 유해한 단어들을 읽지 못하게 하기에는 늦었다. 요즘 나는 아들에게 무언가를 가르치는 중이다. 바로 책으로 읽었던 모든 것이 진실이거나 정확한 사실이 아니라는 점 말이다. 동시에 이는 출판의 미래라고 말해지는 것 또한 진실이 아닐 수 있다는 것을 뜻한다. 출판계의 상황에 대해 회자되고 있는 것들은 (비교적) 진실이다. 


하지만 그 전부가 현실을 그대로 보여주고 있는 것은 아니며, 데이터가 가리키는 바와 동향 등은 넓은 의미의 논의에서 제외되고 있다. 나는 대형 출판사의 전자책 분야 성장이 둔화되었다는 점, 그리하여 지금은 출판사 수익의 20~25%를 차지하고 있다는 점에 동의한다. 또한 출판계의 미래에 있어 종이책과 전자책이 공존할 것이며, 각각 수익을 창출하며 전체 판매고에 기여하리라는 것 또한 인정한다. 좀 더 넓은 시각으로 경향을 살핀다면, 이상하게도 주목받지 못했던 거대한 움직임들이 눈에 띈다. 아래와 같은 것들이다. 


● 영국에 본사를 두고 있는 세계 최대 출판사 펭귄랜덤하우스가 ‘전자책을 읽는 사람들의 증가’라는 이유로 자사의 가장 큰 유통 센터의 문을 닫았다. 출판사는 ‘전자책 판매가 11% 늘어난 반면 종이책 판매는 5% 감소했다’고 말하며 발표문을 끝맺었다. 


● 뉴욕 타임스에 따르면, 반스앤노블의 론 보이어(Ron Boire) CEO가 당사의 영업 방침을 ‘라이프스타일 브랜드’로 쇄신하고자 노력하고 있다고 한다. 그 일환으로 종이책 발간을 줄이고, 게임, 장난감 등 다른 상품 생산을 확대시켰다. 반스앤노블은 매년 같은 분기 판매량이 4.5% 감소하고 해왔으며, 주가는 20% 하락했다. 또한 내년에는 10개 이상의 지점을 폐점할 계획이다. 


● 월마트가 2016년 디지털 사업을 20억 달러 규모로 확장하겠다고 밝혔다. 월마트는 아마존과 비슷한 속도의 혁신을 꾀함으로써 새로운 디지털 유통 경로 및 기회를 탐색하고 있다. 이러한 시도는 종이책과 전자책 모두의 매체 형태에 반드시 영향을 줄 것이다. 


●‌ ‌ 2015년 독자들은 도서관에서 1억 6,900권 이상의 전자책을 대출했다. 이는 2014년에 비해 24% 증가한 기록적인 수치다.


리서치 업체 가트너(Gartner)가 이 분야에서 주목할 만한 조사 결과를 내놓았다. 바로 전자출판에 대해 우리가 경험했던 성장 둔화에 대한 인식(slowed perceived growth)이 모든 미디어에 적용되는 과대 포장 주기(Hype Cycle)의 일부인, 이른바 “관심의 제거 시기 (trough of disillusionment)”라는 것이다.





새로운 기술이 회자된 후 짧은 시간 안에 모든 것을 근본적으로 변화시키지 못했을 때, 기술에 대한 평가는 부정적으로 바뀐다. 하지만, 이러한 현상이 변화가 끝났다는 것을 의미하지는 않는다. 그저 변화가 잠시 멈춰있을 뿐이다. 이 때 대부분의 기존 업체들은 혼란이 끝났다는 믿음을 가지게 되지만, 얼마 가지 않아 진정한 변화는 이제 막 시작한 것이라는 사실을 깨닫게 된다. 펭귄랜덤하우스의 마커스 돌(Markus Dohle) CEO는 최근 “기술 업체들은 출판사에 커다란 기회를 가져다 줄 것이고, 우리가 더 많은 독자들에게 닿을 수 있도록 해줄 것이다. 기술 업체와 출판사는 대립관계가 아닌 협력관계를 구축해야한다”고 말했다. 


이는 낙관과 경계, 두 가지 모두의 입장에 있어서 현명한 생각이다. 표상만 읽어 내거나 다음 분기의 수익에만 관심이 있는 출판사 및 저자는 이러한 징후를 포착하지 못한다. 오직 전체적인 지형 변화를 주의 깊게 검토하는 자만이 완전히 새로워질 출판계를 준비할 수 있는 기회를 갖게 될 것이다. 그러므로 섣불리 실망하지 말아야 한다. 이메일, 대중교통, 카메라 같은 기존의 도구들이 잘못된 것이 아니다. 이들은 그저 페이스북, 우버, 아이폰 등의 새로운 기술에 의해 완전히 뒤집혔을 뿐이다. 디지털은 반드시 출판계를 변화시킬 것이며, 이미 그렇게 하고 있다.


- 원문 : http://www.digitalbookworld.com/2016/the-real-future-of-publishing/


- 출처 : 월간 웹진 <출판 이슈> 2016년3월호


posted by 류영호

<토요티즘>(임해성 저, 트로이목마)을 읽고

나름대로 북리뷰 2016. 3. 7. 09:30




'기본에 충실해야 한다.' 각종 매체와 연구결과에서 기업의 생존을 말할 때 1순위로 삼는 요소다. 위기 상황에서 기업이 빠르게 대응하고 더 강하게 재기할 수 있는 역량은 무엇일까. 바로 임직원 모두 공유하고 체득한 조직문화에 있다. 대부분의 기업에서 이를 외치지만 상하간의 부조화 현상이 자주 발생한다. 대량생산의 원조인 포드의 시대를 넘어 생산의 혁신을 선도한 토요타는 경영 시스템의 변화 그 자체였다. 토요타는 가장 기본에 충실한 기업을 대표한다. JIT와 Lean 모델은 여전히 고유한 장점을 기반으로 디지털 경영의 한 축을 만들어가고 있다. 토요타가 숱한 고비를 넘길 수 있었던 건 냉철한 전략적 판단과 독창적인 업무방식에 있다. 구글, 테슬라, 알리바바, 아마존 등 디지털 경영 시대를 주도하는 기업들의 본류에는 토요타의 경험이 많이 녹아있다. 생산과 제조를 기반으로 하는 대부분의 기업에 토요타는 중요한 공부 대상이다. 이는 여러 경로를 통해 접할 수 있다.


현장을 중심으로 개선하지 않는 기업은 영속할 수 없다. 그 흔적들은 가시화를 통해 모든 조직원들에게 투명하게 공유해야 한다. 토요티즘에서 핵심적으로 강조하는 부분이다. 동양과 서양의 지리문화적 차이로 기업도 성향의 차이가 있다. 하지만, 디지털 경영 시대에 국경과 문화의 차이는 이미 무너졌다. 기업의 창립이념과 비전 아래 모든 전략과 시스템은 특별한 색깔을 내야한다. 이는 제품 생산에서 브랜드까지 유기적으로 연결된다. 기업 관점에서 토요타가 던지는 메세지는 여느 기업보다 선명하다. 글로벌 경제 환경을 보면 위기의 시대가 오래갈 것 같다. 기본에 충실한 기업 전략과 조직문화를 찾고 싶다면 토요타는 그안에 있다. 그 속을 들여다보는데 아주 편한 책이 바로 <토요티즘>이다. 토요타를 벤치마킹한 유명 기업들의 사례는 신선했다. 국내 최고의 토요타 전문가와 책으로 만날 수 있는 좋은 기회였다.


트로이목마


posted by 류영호