[북리뷰] <Day 1> : 아마존과 제프 베조스의 초심

나름대로 북리뷰 2015. 12. 20. 13:27



아마존의 창업자인 제프 베조스는 1997년 주식 상장 후, 1998년 3월 30일 첫번째 주주서한(Letter to Shareholders)을 공개했다. 이후 매년 봄마다 애뉴얼 리포트와 함께 주주서한은 아마존의 지난 1년을 돌아보고 새로운 시작을 알린다. 아마존은 특유의 비밀주의로 내부 사정을 알기 힘든 기업 중 하나다. 주주서한이 대표적인 대외 커뮤니케이션의 방법이었다. 그만큼 아마존의 모든 것을 담아내는 문서다. 킨들 디바이스 출시와 프라임 회원제 변경 등 마케팅 관련 빅이슈가 있으면, 아마존 사이트에 공식 레터를 올리는 것도 인상적인 커뮤니케이션 방법이었다. 최근 제프 베조스의 트위터 활동 등 대중 매체를 통한 커뮤니케이션이 부쩍 늘었다.


태생이 온라인 서점인 아마존은 이제 세계 최대의 리테일 기업이 되었다. 물론, AWS(아마존웹서비스)와 자체 디바이스 사업 등 '세상의 모든 것을 판매'하는 거대한 플랫폼으로 진화와 성장을 거듭하고 있다. 월마트, 알리바바, IBM 등 세계 유수의 글로벌 기업들이 아마존과 맞대응하고 있지만, 고전하고 있는 것은 잘 알려진 사실이다. '워싱턴포스트' 인수 후 디지털 미디어 매체로의 파격적인 변신, '블루오리진'을 통한 민간 우주항공산업 육성 등 제프 베조스의 개인 노력은 아마존의 혁신과 궤적으로 같이 하고 있다. 그 끝이 어디인지는 아무도 단정할 수 없다. 1994년 창업 이후, 늘 한결같은 마음을 잃지 않았기 때문에 오늘의 성장이 가능했다는 분석이 지배적이다.


벤처 버블이 한번에 꺼지던 시절, 천하의 거짓말쟁이로 비웃음을 사기도 했던 제프 베조스는 '지구상에서 가장 고객을 우선하는 기업'이 바로 아마존임을 주주들과 내부 임직원들에게 강조했다. 어떠한 상황이 발생하더라도 고객과의 약속은 무조건 지키고, 그들이 무엇을 원하는지 철저하게 찾아내고 미리 제공하는 방법을 모색하는데 투자를 아끼지 않았다. 아마존은 대다수의 기업들이 '앞으로 10년 후 세상이 어떻게 변할 것인가'에 대해 고민할 때, '10년이 지나도 변하지 않을 것'을 먼저 찾아내고, 이를 가장 편리하게 만드는 게 더 중요하다고 생각한다. 역발상은 경쟁사의 간담을 서늘하게 하는 상품과 서비스로 탄생해서 고객을 열광하게 만든다. 연회비를 내고 회원이 되겠다는 '프라임' 회원제는 아마존을 향한 팬심을 그대로 보여준다. 그만큼 아마존의 강력한 고객 혜택과 만족도가 상당하기 때문에 가능한 모델이다.


<Day 1>(김지헌, 이형일 지음 | 도서출판 북스톤)이라는 신간을 완독했다. 대학에서 경영학을 강의하는 교수와 소셜커머스 기업에서 해외사업을 담당하는 팀장이 편안한 '대화체'(인턴 학생도 등장)로 아마존의 고객중심주의를 밀도있게 들여다 본다. 당장의 수익보다 장기적인 관점에서 고객의 가치창출을 우선하는 기업이 결국 시장을 지배할 수 있다. 아마존이 지난 20년간 '숫자'로 증명하고 있다. 2015년 블랙프라이데이 시즌 중 아마존은 북미의 전체 유통사의 거래액 중 약 40%를 점유했을만큼 압도적인 시장점유율을 자랑하고 있다. 오랫동안 아마존이 고객을 위해 노력한 결과가 매년 기대 이상의 성과로 이어지고 있음을 알 수 있다. 책(Day 1)이 관통하고 있는 고객우선주의는 인용된 총 7개(97년, 07년, 08년, 11년, 12년, 13년, 14년)의 주주서한 전문을 통해 쉽게 이해할 수 있다. 최근 아마존의 다양한 전략적 변화까지 확장해서, 그들의 미래도 엿볼 수 있다. 무엇보다 '단단한 원칙', '우월한 전략', '무한한 상생'으로 정리한 아마존의 성공 전략은 충분히 공감된다.


기업에서 비전과 초심이 얼마나 중요한지 제대로 증명하는 기업인 아마존닷컴. 창업자이자 CEO 제프 베조스의 주주서한에 담긴 그의 경영 철학은 국내 기업들이 챙겨야할 사례로 가득하다. 물론, 직원들의 근무 여건 등 여러 사회적 논란이 있지만 합법적인 테두리에서 순리적으로 풀어갈 것이다. 이 또한 아마존이 가장 무서워하는 '고객'들이 바라보고 있기 때문이다. 오늘도 아마존의 랩실과 유통 현장에서는 공급자와 소비자를 이어주는 생태계가 바쁘게 돌아가고 있다. 고객우선주의라는 원칙이 분명한 아마존을 믿고 찾는 고객들과 수많은 파트너들에게 아마존에게 오늘은 여전히 그들이 사업을 시작한 첫날(Day 1)의 마음일 것이다. 그들은 그래서 매일 강하게 성장하고 있다. 끝으로, 졸저 <아마존닷컴 경제학>(에이콘출판)과 브래드 스톤의 <아마존, 세상의 모든 것을 팝니다>(21세기북스)를 함께 읽어보시길 권해드립니다.



posted by 류영호

아마존의 제프 베조스, 2012년 올해의 최고 기업인이 되다

아마존닷컴 경제학 2012. 11. 19. 03:35

비즈니스 전문 매거진인 '포춘'(Fortune)이 선정한 2012년 올해 최고의 기업인으로 선정된 아마존의 Founder이자 CEO인 제프 베조스.. 시장의 전문가들은 그의 냉철한 사업가적 기질과 승부사적인 도전정신 그리고 창의와 혁신의 신사업 추진에 점수를 후하게 주고 있다. 한마디로 큰 흔들림없이 꾸준하게 기업(아마존)을 이끌어 가는 리더라는 점이다. 일반 소비재 유통과 IT서비스, 디바이스&컨텐츠 서비스까지.. 고객이 원하는 상품과 서비스라면 무엇이든(합법 내) 판매하는 세계 최고의 기업이 되겠다는 아마존과 그의 열정은 애플, 구글, 페이스북 등 다른 빅자이언트(Big Giant)들이 넘보기 힘든 수준이다. 이 수상에 대해 진심으로 축하하며.. 이번 호 포춘지는 꼭 구입해야겠다.  

아래 번역은 조금 천천히... 


* Table of Contents:VOL. 166, NO. 9 - December 03, 2012


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Amazon's Jeff Bezos: The ultimate disrupter

November 16, 2012: 5:00 AM ET

He's a pro-customer, tightfisted risk-taker who is conditioning Wall Street to embrace his erratic earnings. If you're running a business with high margins -- watch out.

By Adam Lashinsky, senior editor-at-large

Jeff BezosFORTUNE -- Jeff Bezos likes to read. That's a dog-bites-man revelation if ever there was one, considering that Bezos is the cerebral founder and chief executive of a $100 billion empire built on books. More revealing is that the Amazon CEO's fondness for the written word drives one of his primary, and peculiar, tools for managing his company: Meetings of his "S-team" of senior executives begin with participants quietly absorbing the written word. Specifically, before any discussion begins, members of the team -- including Bezos -- consume six-page printed memos in total silence for as long as 30 minutes. (Yes, the e-ink purveyor prefers paper. Ironic, no?) They scribble notes in the margins while the authors of the memos wait for Bezos and his minions to finish reading.

Amazon (AMZN) executives call these documents "narratives," and even Bezos realizes that for the uninitiated -- and fans of the PowerPoint presentation -- the process is a bit odd. "For new employees, it's a strange initial experience," he tells Fortune. "They're just not accustomed to sitting silently in a room and doing study hall with a bunch of executives." Bezos says the act of communal reading guarantees the group's undivided attention. Writing a memo is an even more important skill to master. "Full sentences are harder to write," he says. "They have verbs. The paragraphs have topic sentences. There is no way to write a six-page, narratively structured memo and not have clear thinking."

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Jeff Bezos has always done things his own way, whether he's ignoring Wall Street's pleas forconsistent earnings growth or requiring his top people to construct artfully written missives or launching seemingly disparate businesses -- all at razor-thin margins. Only there's nothing random about Bezos's strategy. Indeed, like the memos he makes his managers write, his moves are driven by clear thinking and a cohesive vision, even if it takes a while for rivals to figure out Amazon's motives -- at which point it may be too late.

Bezos is the ultimate disrupter: He has upended the book industry and displaced electronics merchants. Now Amazon is pushing into everything from couture retailing and feature-film production to iPad-worthy tablet manufacturing. Amazon even sells ultracheap database software for businesses. (Oracle (ORCL), take note.) He's willing to take risks and lose money, yet investors have embraced him, pushing Amazon's stock up 30% so far this year. And even as Amazon expands and experiments, Bezos remains zealous about delivering a good customer experience. For all these reasons and more, Fortune has named Bezos its 2012 Businessperson of the Year.

It's not just Fortune that deems Bezos praiseworthy. He counts among his fans Amazon's sharpest competitors and a legion of entrepreneurial imitators. "Jeff is a manic competitor, a delightful human being, and a trusted supplier," says Netflix (NFLX) CEO Reed Hastings, whose company is enduring a full-frontal assault from Amazon's instant-view movie-streamingservice. Marc Andreessen, the Netscape co-founder and venture capitalist, marvels at Bezos's "staying power and willingness to withstand beatings." And in the absence of Apple's Steve Jobs, Bezos is the new undisputed role model for founders who want to keep control of their companies. "With Steve's passing, Bezos is the epitome of the venture-backed CEO," says Bill Gurley, another VC and longtime Amazon watcher, as well as the lead investment-banking research analyst for the company's 1997 IPO. "If you were to ask 100 startup entrepreneurs who the CEO is they admire most, he would show up on 95 of the ballots."

Amazon recently released a new e-book product called Kindle Serials. For $1.99, customers get a book delivered to their Kindle e-reader device serially -- say, once a week -- with no additional charge for each new episode. It's an homage to the bygone era when writers like Charles Dickens published their novels in newspapers one chapter at a time before collecting the work in book form. Kindle Serials is not likely to amount to a giant revenue stream for Amazon, which will ring up more than $60 billion in sales this year. But listening to the way Bezos talks about the history of serialization, you get a glimpse of his concept of customer feedback -- and how Amazon acts on it. "Even in Dickens's day, he would take notice of the criticism of the prior installments and use it to his advantage," he says.

How does Bezos use Dickensian continual improvement at Amazon? "We innovate by starting with the customer and working backwards," he says. "That becomes the touchstone for how we invent." Pushing the publishing industry to make books available electronically was a customer-friendly proposition: Readers got instant gratification at lower prices. Amazon Prime, the company's addictively popular all-you-can-eat delivery offering, eliminates friction; if you've already paid for unlimited shipping, then you order what you want, when you want, in the quantities you want. Amazon Web Services, the company's newest big division, offers business customers the same sophisticated online infrastructure technology that Amazon has developed for itself.

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Customer focus is a cultural issue, Bezos says, that distinguishes Amazon from other companies, whose chiefs craft strategy in competitive terms. "When they're in the shower in the morning, they're thinking about how they're going to get ahead of one of their top competitors," Bezos says. "Here in the shower, we're thinking about how we are going to invent something on behalf of a customer."

At 48, Bezos is relatively unchanged from the days when he was the boy wonder of the Internet industry. It is Election Day, and the weather in Seattle is splendid -- meaning it is not raining. Bezos holds court in a conference room in the Day One North building of Amazon's urban headquarters, where no corporate logos adorn the outside of the company's multibuilding campus. ("Day One" refers to his persistent assertion that the Internet is still in its infancy.) Bezos has wisps of gray stubble at the sidewalls of his otherwise bald pate, and his large brown eyes dominate his face. In a wide-ranging discussion about Amazon's culture and management techniques, he is by turns inquisitive and challenging, but also charming and relaxed. By multiple accounts he is the same way internally, though unforgiving of anyone who is ill-prepared. "He is very demanding," says a former insider. "He gets angry when he feels like people aren't being competent."

Nadia Shouraboura, until recently an Amazon vice president in charge of technology for Amazon's global supply chain and fulfillment operation, says she sometimes saw Bezos ignoring the discussion at his own meetings because, she realized later, he was reading e-mails from customers, usually complaints. Those e-mails trigger what Amazon people call a "Jeff B. escalation." By forwarding customer gripes, Bezos is able to have a direct dialogue deep into the company. Ordinary employees see evidence of his insistence on responsiveness. "My initial reaction was, 'You want me to be working on a Friday night on an order that was messed up by half a day?' " says Shouraboura, who recently opened a men's apparel store in Seattle. "Then it sank in. If one customer wrote to Jeff, there are others who didn't. And Jeff wants to understand the screwup to make sure it gets fixed."

One way to serve customers is to give them the lowest possible prices, and in that way Amazon is more like the granddaddy of American retail, Wal-Mart (WMT), than its Silicon Valley counterparts. To offer the lowest prices, Amazon is famously frugal. Unlike in much of Silicon Valley, Amazon employees pay for their meals. Desks are slabs of wood that could be used for doors. For years Bezos chose ultracheap shipping rates for customers over expensive TV advertising. The penny-pinching applies to salaries, which are low throughout the 80,000-person-plus organization. "We pay very low cash compensation relative to most companies," says Bezos. "We also have no incentive compensation of any kind. And the reason we don't is because it is detrimental to teamwork."

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Make no mistake, Amazon rewards its teams. It's just that restricted stock that becomes valuable only over time -- and more valuable only if the company succeeds -- is the primary reward. For example, Jeff Wilke, who runs Amazon's North American consumer business, one of its largest, earned a salary last year of $165,000. That reflected a $5,000 raise from the previous year. Save one peer with an ancient employment agreement, no one at Amazon makes more than Wilke. (That includes Bezos, whose annual salary is just under $82,000. Bezos receives no restricted stock awards either. Then again, his founder shares are worth about $19 billion.) For his part, Wilke held restricted stock worth more than $20 million earlier in the year. The stock performance clearly helps retention, but it isn't the primary motivator for Amazon's recruiting. "You go to Amazon because there's something big going on," says Dave Cotter, another recently departed executive who also is working on a startup of his own. "Other companies pay more."

In the world of consumer electronics, new-device launches are as hyped and choreographed as a Justin Bieber concert, and Amazon's most recent Kindle announcement is no exception. It is pitch black inside a converted airplane hangar in Santa Monica until a faint flicker appears at the front of the room. As the lights come up, the source of the light is revealed: The tiny beacon is Jeff Bezos holding above his head a new Kindle Paperwhite, Amazon's latest e-ink device that for the first time includes illumination. The Paperwhite is as nerdily wonderful as Bezos sells it: A lightweight, moderately priced ($119) e-reader for those who like to read in bed in the dark without disturbing the person next to them. Amazon's newest Kindle Fire tablets are cool too -- all priced lower than comparable iPads and pretty darn close in terms of features.

Everything about the Amazon event, from the new products to Bezos's lights-out stunt to his assertion that Amazon is offering the "best tablet at any price," invites inevitable comparison to Apple. It is equally impossible to avoid comparing Bezos to Steve Jobs, given that the list of their similarities is long. Bezos insists on a long-term orientation for Amazon, just as Jobs did at Apple (AAPL). He treats Wall Street with mild disdain, just as Jobs did. Amazon employees, like their counterparts in Cupertino, Calif., are known for being tightlipped on the subject of their respective companies. As Jobs did, Bezos has an extraordinarily loyal, long-serving, and close-knit brain trust of top executives who can channel his authority inside and outside the company. Wilke, the North American consumer chief, is a 13-year veteran. Jeff Blackburn, a former investment banker who worked on Amazon's IPO before joining the company in 1998, is Bezos's top dealmaker. And Web Services chief Andy Jassy -- there's no requirement that top brass be named Jeff -- is a Bezos protégé who joined the company in 1997.

Bezos, like that other guy, has a shrewd and even ruthless side. Executives with Drugstore.com, now owned by drug retailer Walgreen (WAG), still recall that a decade ago Amazon started a health-and-beauty category aimed squarely at the smaller company. Never mind that Amazon owned a significant stake in Drugstore.com at the time and that Bezos sat on its board. Years later, in 2010, Amazon launched a full-throttle push to market baby products to moms at the precise moment it was negotiating to purchase the parent of Diapers.com, an act that could only drive down an acquisition price by striking terror in the hearts of other buyers.

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Bezos is also willing to cannibalize his own companies: Amazon spent nearly $1 billion to acquire shoe retailer Zappos in 2009, but its Amazon shoe site competes directly with Zappos. As well, Bezos is adept both at changing the subject to one of his choosing and at crafting a reality that suits his purposes. Asked if Amazon's price-comparison app, launched during last Christmas's shopping season to the intense irritation of physical retailers, was a gentlemanly thing to do, Bezos responds, "I would broaden that to say we live in a world that is becoming more and more transparent." Similarly, the Amazon CEO is unapologetic about a strategy that for years avoided collecting state sales taxes in locations where Amazon didn't have retail-oriented operations. "We have been very clear for more than 10 years that we are in favor of having federal legislation that simplifies and allows online retailers to collect sales tax," he says. When challenged that advocating a different position isn't the same as complying with the law as it stands, he replies, "Which is what we did." It's a legalistic interpretation, yet it has served Amazon extremely well in establishing strong positions nationwide. In Texas and California, for example, Amazon agreed tobegin collecting sales taxes after negotiating for favorable conditions for new warehouses.

Bezos and wife Mackenzie in New York at a Metropolitan Museum of Art Costume Institute Gala in 2012

Bezos and wife Mackenzie in New York at a Metropolitan Museum of Art Costume Institute Gala in 2012

The comparisons to Apple and Jobs go only so far, of course, and in some ways the two companies and their celebrated founders are polar opposites. Amazon, unlike Apple, has a low-price, low-margin strategy almost across the board. A favorite Bezos aphorism is "Your margin is my opportunity." In fact, whereas Apple has long prided itself for premium prices -- with the operating margins to show for it: 31% in 2011, vs. 2% for Amazon -- Amazon sells at the bare minimum needed to break even, on the assumption it will make money elsewhere. It's a completely different approach. Apple uses its platform to sell high-profit devices; Amazon sells low- or no-profit devices to pump ever more volume onto its platform.

Amazon also tolerates businesses under its roof that are unconnected to one another. Amazon Web Services, for example, has nothing in common with Kindles, and that's just fine with Bezos. He allows each to operate independently as long as they adhere to Amazon's overall values. He calls this "distributed innovation," and it contributes to a nimble corporate mindset that allows Amazon to branch out into new areas.

A strong strain of pragmatism, or practicality, runs through Bezos's decision-making. Sure, he has his credos, and he cites them frequently. "The three big ideas at Amazon are long-term thinking, customer obsession, and a willingness to invent," he says. But he doesn't let other tried-and-true practices hem him in. That aversion to TV advertising, for example? Going up against Apple and others in the device business has changed his mind, and Amazon is advertising its Kindles aggressively for Christmas. Amazon is also an overwhelmingly headquarters-centric company. Yet to get closer to the hardware designers he needed for the Kindle, Bezos opened the now 1,500-strong Lab126 operation in Cupertino that is so close to Apple that some Amazon employees can see Apple buildings from their windows. Pragmatism may be preventing Bezos from pulling the trigger on long-rumored initiatives such as same-day delivery and a move into brick-and-mortar retail -- two projects that remain tremendous financial challenges, even for a company of Amazon's scale and execution prowess. Another long-rumored project, an Amazon phone, seems perhaps more manageable.

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Bezos reveres invention. Other companies have more of "a conqueror mentality," he says. "We think of ourselves as explorers." Yet he's not too proud to copy others. As such, the success offlash-sales sites like Gilt begat Amazon's MyHabit site. Groupon's (GRPNmomentum in daily deals led to AmazonLocal -- and a so far losing investment in LivingSocial. Diapers.com clearly encouraged Amazon Mom. And so on. "You want to look at what other companies are doing," says Bezos. "It's very important not to be hermetically sealed. But you don't want to look at it as if, 'Okay, we're going to copy that.' You want to look at it and say, 'That's very interesting. What can we be inspired to do as a result of that?' And then put your own unique twist on it."

Bezos even takes a practical approach to his love-hate relationship with Wall Street. Having worked at a hedge fund in his twenties, he understands the investor mentality probably better than most CEOs. Perhaps as a result, for the first many years of Amazon's existence, Bezos frustrated investors by refusing to realize Amazon's profit potential. Then, around 2007, Amazon's investments began to bear fruit, and investors were delighted. The stock is up 10-fold in the past six years. "We believe in the long term, but the long term also has to come," says Bezos, explaining that periodically Amazon wants to "check in" with its ability to make money. Thus, in 2007, Amazon more than doubled its profit, to $476 million, on a 38% increase in sales to almost $15 billion.

Bezos, photographed near Amazon's headquarters in early November

Bezos, photographed near Amazon's headquarters in early November

The "check-in" made a dramatic impact on investors, including short-sellers who had wagered against Amazon's shares. "There were so many investors that were short Amazon's stock in 2006 and 2007 that when the shares moved from $35 to $100 they lost their jobs," says Brian Pitz, a bullish-on-Amazon analyst at investment bank Jefferies. Amazon currently happens to be in another of those investment phases. It is spending heavily on Kindle development, additional data centers, and new warehouses. These investments produced an unexpected loss of $274 million in the third quarter, and Pitz expects full-year earnings of just $107 million -- well below the profitability of five years ago. (Bezos says he can't predict how long the investment phase will last, "and even if I could, I wouldn't tell you.") Still, bearish investors have been cowed. Despite the disappointing earnings report, Amazon's shares are worth more than 100 times Wall Street's estimates for next year's earnings. Says analyst Pitz: "Now you are either long term on Amazon or on the sidelines."

Jeff Bezos reads for fun too. A science-fiction buff who is funding space exploration as a side project, he just finished The Hydrogen Sonata by Iain Banks. "Read it on both Paperwhite and Fire HD, with Whispersync keeping my place between the two," he writes in an e-mail, referring to the Kindle feature that synchronizes a reader's progress across devices.

Given what he's built in the 17 years since turning on the Amazon store, Bezos might be forgiven for thinking of his legacy. He isn't. "I have joked that I want my legacy to be 'World's Oldest Man,'" he deadpans. The father of four has, however, gained insight over the years into what makes him tick. "I have realized about myself that I'm very motivated by people counting on me," he says. "I like to be counted on. I like to have a bunch of customers who count on us. I like being part of a team. We're all counting on each other. I like the fact that shareholders are counting on us. And so I find that very motivating." As he speaks, Bezos is so focused on not letting down customers, he clearly doesn't need a six-page memo to get there.

--Reporter associates: Doris Burke and JP Mangalindan

This story is from the December 3, 2012 issue of Fortune


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http://management.fortune.cnn.com/2012/11/16/jeff-bezos-amazon/?iid=SF_F_River


posted by 류영호

Amazon press conference 현장 스케치 (2012.9.7)

아마존닷컴 경제학 2012. 9. 11. 14:56

한국시간 2012년 9월 7일(금) 새벽 2시부터 캘리포니아 산타모니카에서 진행된 미디어 데이.. 당일 아마존이 태블릿 '킨들파이어'의 신모델 2개(네이밍은 킨들파이어HD) e-ink '킨들'의 신모델인 '페이퍼화이트'를 정식으로 출시했습니다. 우선, 하드웨어 스펙을 상당히 끌어올렸고, 통신쪽은 하이엔드 라인은 LTE도 채택했다는 점, 아마존의 다양한 유틸리티가 완벽하게 지원된다는 점입니다.  


킨들파이어HD의 가격은 7인치($199), 8.9인치($299), LTE 모델은 $499입니다. 기존 모델은 $159에 판매합니다. 킨들의 5세대 버전인 '페이퍼화이트'는 기본 $139에서 special offers(광고포함) 버전은 $119입니다. 재미있는 것은 프리젠테이션시 CEO 제프 베조스가 킨들파이어HD LTE 모델을 아이패드3로 직접 비교한 점입니다. 실용적인 저가의 가격을 더욱 집중하겠다는 의지로 아마존만의 차별화된 포지셔닝을 더욱 강력하게 구축했다는 점입니다. 


킨들파이어 1세대 모델의 부족했던 하드웨어 스펙을 최대한 끌어올렸고 착한 가격대를 제시했다는 점.. e-ink 디바이스의 종결자로 평가되는 페이퍼화이트를 $139까지 내렸다는 점.. 이번에 아마존이 큰 거 한 방을 제대로 날렸네요. 애플과 삼성전자 등 경쟁자들의 분석과 대응이 주목됩니다. 



CNET의 현장 블로그를 참조해서 당시 분위기와 저의 소감을 간략하게 정리했습니다. 

http://live.cnet.com/Event/Amazon_press_conference?Page=0



 

*2012.9.7에 있었던 아마존 킨들 페이퍼화이트와 킨들파이어HD의 미디어 데이는 독특한 장소에서 진행되었다. 일반적으로 IT 비즈니스의 론칭 행사는 호텔, 전문 컨퍼런스룸 등에서 진행되지만, 이번 아마존의 행사는 산타모니카 공항의 격납고 한 동을 인테리어를 해서 저널리스, 애널리스트, 아마존 직원들로 북적북적한 분위기였다. 


 

* 격납고 내부 현장 모습인데 엄숙하고 장엄한 느낌이 든다. 천정 높이가 있는 반원 모양이어서 적당한 음향의 울림도 있어서 메세지 전달력이 일반 컨퍼런스룸과는 차별화되었을 것 같다. 


*미디어 데이 행사장 정면 단상의 모습으로 아마존의 로고가 화면까지 펼쳐져 집중도를 훨씬 높였다. 애플이 스티브 잡스의 PT 스크린보다는 다소 작은 느낌이다. 


* 아마존의 창업자이면서 현재까지 CEO직을 유지하고 있는 제프 베조스 등장이다. 블랙 슈트에 화이트 셔츠, 블루톤의 청바지, 캐주얼 구두가 그의 메인 드레스 코드인데 이번에 살짝 변화가 있었다. 블랙톤의 네이비 슈트에 화이트셔츠, 청바지로 가볍게 무장했다. 


* 어느 고객의 이메일을 소개하는 것으로 시작된 미디어 데이의 프리젠테이션. 프라임 회원에 대한 감사함을 전하며 고객만족을 최우선 가치에 두는 아마존의 철학을 잘 보여주는 대목이었다. "고객이 왕이다!!"


* '고객은 너무나도 스마트해져있고, 앞으로 더 그러할 것이다'라는 제프 베조스의 이야기와 함께 '사람들은 하드웨어에 더 이상 만족감을 가지지 않으며, 결국 서비스의 품질과 경험을 더 선호하고 비용을 지불할 것이다'라는 선명한 메세지를 던져주었다. 


 

* 아마존의 전자책, 비디오 컨텐츠, 음원 컨텐츠를 one stop으로 구입하고 언제어디서나 편리하게 활용할 수 있도록 오랜 시간 준비했고, 계속 확장해나갈 것이라는 메세지를 강조한다. 아마존의 디지털 생태계는 어떠한 OS 환경이나 디바이스에서도 활용 가능토록 지원한다. 결국 '서비스'에 집중한다는 것을 뚜렷하게 밝히고 있다.


* 현재 18만종의 전자책은 독점 형태로 아마존 킨들 스토어에서만 구입이 가능하다. 상업적 컨텐츠로는 상당한 수량이다. 아마존은 자체 임프린트와 인수합병한 출판사들과 KDP 플랫폼을 통해 자발적인 컨텐츠 소싱 경로를 만들었고 이를 통해 유입되는 양질의 컨텐츠를 자사의 유통 채널에서 강력한 마케팅을 통해 지원사격을 해주고 있다. 마이너리그의 작가들이 아마존으로 많이 모여들고 있다. 


* 프라임 인스턴트 비디오도 2만5천개의 영화와 TV 에피소드를 즐길 수 있도록 지원하며, 킨들 파이어를 통해 보다 편리하게 이용할 수 있음을 강조한다. 아마존은 지식문화 컨텐츠 플랫폼 비즈니스 회사라는 이미지를 심는데 이런 비디오 컨텐츠가 혁혁한 공을 세우고 있다. 


* 아마존이 시작되었던 1996년부터 현재까지의 종이책 판매향과 2007년부터 시작했던 전자책 킨들의  판매량을 시계열 그래프로 비교한 슬라이드로 이번 PT의 핵심이기도 한 장면이다. 2011년부터 완벽하게 역전하는 모습을 보여주고 있다. 물론 거래액에서는 종이책이 단위 판매가가 더 높기 때문에 많겠지만, 판매량에서 전자책이 앞섰다는 것은 아마존의 사업포토폴리오의 변화 전략과 향후 추진 방향에 대해 보다 선명하게 알 수 있는 대목이다. 


* 이번 미디어 데이의 핵심인 디바이스 출시 소식 중 1개인 e-ink 킨들의 5세대 버전 킨들 페이퍼화이트를 두 손에 번쩍 든 제프 베조스의 모습. 기존 e-ink 모델보다 선명도에서는 대동소이하지만, 좀 더 백지에 가까운 모습과 아마존 연구진에 의해 자체 개발된 e-ink 백라이트 기능을 탑재하여 어두운 밤에도 독서하는 데 무리가 없도록 만든 전자책 전용 디바이스다. 독서 집중도를 높였다는 점에서 e-ink의 종결자라는 말이 가장 잘 어울리는 평가를 주고 싶다. 


* 페이퍼화이트의 기술적 특징에 대한 일목요연한 설명 중... '프런트 라이트' 기능이 셋팅된 light guide가 핵심 기술이다. 


* 페이퍼화이트를 근접 촬영한 모습으로 약간 블루톤의 느낌을 주지만, 어둠속에서는 그 진가를 톡톡히 발휘할 것으로 본다. 조만간 실물을 보겠지만... 반스앤노블의 누크(nook)보다 더 좋을 듯 싶다. 화면 좌측 하단에 보이는 독서 잔여 시간 알림 기능도 이번에 처음 선보였는데, 자신의 평소 독서 속도를 감안해서 계산해주고 있다는 점에서 유용할 것 같다. 고객에 대한 세심한 배려가 돋보인다. 


* 페이퍼화이트에 대한 기술과 서비스적 특징을 한 페이지로 정리한 슬라이드... 최강의 스펙과 서비스 지원을 통해 전자책 독서의 표준을 다시 세운 느낌이다. 이번에 특히 서비스쪽에 많은 의미를 두었는데, X-Ray 기능은 특징적인 키워드에 대한 상세한 설명을 볼 수 있고, 다양한 정보를 아마존 특유의 자동 링크를 통해 볼 수 있다는 점은 멀티액션 관점에서 전자책 독서력을 최대한 끌어올리기 위한 아마존의 노력을 엿볼 수 있는 대목이다. e-ink의 단점으로 많이 회자되었던 '페이지턴' 속도도 15% 정도 개선되었다. 두께는 9.1㎜이며 무게는 120그램이다. 3G 이동통신이 가능한 사양은 179달러다.


* 페이퍼화이트는 프리3G (Wi-Fi는 기본)를 사용할 수 있으며, 전세계 100여개국에서 글로벌 3G를 연간 계약없이 사용할 수 있음을 설명하고 있다. 


* 이런 페이퍼화이트가 $119에 판매되며 10월 1일에 첫 쉬핑이 된다고 한다. 착한 가격이 아닐 수가 없다. 시장의 반응은 어떨지 궁금하다. 킨들 3세대 구입자들의 수요가 대거 몰릴 것 같고, 연말 선물용으로 뜨거운 반응이 예상된다. 


* 킨들 4세대 버전은 9월 14일부터 $69에 판매된다고 한다. 그야말로 파격이다. 


* 킨들 전자책 컨텐츠의 소싱을 위해 KDP를 더욱 강화하고 있는 아마존의 행보는 컨텐츠 생산의 최첨병인 저자들과의 직접적인 관계 유지에 큰 역할을 하고 있다. 최대 70%의 수익배분율을 확보할 수 있고, 아마존에서 공격적인 마케팅을 지원받을 수 있어서 메이저 작가 반열에 오를 수 있는 기회도 있다. 이것이 아마존의 위력이다. 


* 킨들은 싱글즈라는 단문 형태의 전자책 컨텐츠도 운영하고 있다. 현재 킨들 TOP 50개 중 35개가 킨들 싱글즈로 랭크되어 있다. 독자들이 어떤 형태의 전자책을 선호하는지 구입하는지를 잘 보여주는 사례이다. 유명 작가들 중에도 50~100페이지 정도의 킨들 싱글즈에 많은 관심을 기울이고 참여하고 있다는 점은 킨들이 이제 완벽한 생태계 구조를 만들어가고 있음을 보여주는 대목이다. 


* 킨들 시리얼즈는 이번에 처음 본 서비스다. 공상과학 시리즈물을 전문적으로 이용할 수 있는 컨텐츠 서비스로 구입자는 자동으로 계속 시리즈를 이어받을 수 있다. 해당 컨텐츠에 대한 디스커션에도 참여할 수 있는 구조를 가지고 있다. 


* 매년 킨들을 이용하는 퍼센테이지... 상승 곡선이 계속 이어지고 있다.  


* 드디어 세상에 선보이는 킨들파이어HD... 스펙대비 뛰어난 판매가로 시장에 깊은 인식을 심어주었던 킨들파이어는 약 500만대 정도 판매된 것으로 알려져 있다. 애플의 아이패드의 기세에 눌렸지만, 안드로이드 기반 태블릿 시장에선 1위를 랭크했고, 전체 태블릿 시장에서 20% 이상의 시장점유율을 보이고 있다. 미국 내에서만 사용가능하다는 점을 감안하면 상당히 높은 숫자다. 이번에 출시된 킨들파이어HD는 부족한 면으로 지적되던 하드웨어 스펙을 최고 수준으로 끌어올렸다는 점에서 괄목할만한 시장 반응이 예상된다. 퍼포먼스가 상당히 올라왔다. 


* 기존 킨들파이어는 9월 14일부터 $199에서 $159로 판매가를 대폭 인하했다. 이미 매진이 된 사항이라서 살짝 무의미한 부분이다. 아마존.. 참 영리하다. 


* 킨들파이어HD를 손에 든 제프 베조스.. 심혈을 기울인 만큼 이번에는 애플을 직접적으로 타겟팅했다. (하이엔드급) 킨들파이어HD는 8.9인치로, 4세대 이동통신인 LTE를 지원한다. 화면의 해상도는 HD라는 이름에서 알 수 있듯이 고해상도인 1920X1200 화소를 자랑한다. 킨들파이어HD는 전면에 카메라를 달았으며, 가격은 64GB는 $599, 32GB는 $499달러다.


* 라미네이팅 처리된 신개념의 터치스크린을 적용해서 화면 처리와 해상도가 최상급 수준으로 맞추었다. 말 그대로 'HD'(high definition)라는 단어 선택이 적절했다. 


* 메모리의 밴드위스(대역폭)도 이번에 OMAP4470을 채택하면서 기존 대비 40%의 성능 향상도 가져왔다. 디스플레이와 오퍼레이팅 지원 시스템까지 전체적인 퍼포먼스 강화에 엄청 주력했음이 잘 보여진다. 


* 음원 청취 퀄리티를 향상시키기 위해 '돌비' 시스템을 도입했다는 점도 의미있는 있다. 이번에 킨들 페이퍼화이트에는 음원 기능을 뺐는데, 독서에 좀 더 전념할 수 있도록 할 목적이었을 것이다. 맞다. 요즘 전용 디바이스의 대세가 그렇고, 원가도 줄일 수 있다. 음원과 관련된 컨텐츠는 킨들파이어HD를 통해서 더 좋은 환경에서 이용할 수 있도록 철저하게 이원화시켰다. 물론 스마트폰을 통해서도 가능하다는 점에서는 돌비 시스템을 통해 차별성도 부각할 수 있게 되었다. 엔터테인먼트 컨텐츠를 즐기는데에 돌비 시스템은 아주 나이스하다. 


* 킨들파이어HD의 통신 환경 설명... 역시 빠르다. 


* 아마존이 이번에 칼을 뽑은 부분이다. 경쟁 제품들과의 직접적인 대면 비교다. 이제 아마존과 애플, 구글의 한판 승부는 본격적으로 시작되었다. 


* 와이파이 속도 비교... 킨들파이어HD "승!!"


* 킨들파이어HD의 클라우드 서비스 설명... 아마존이 직접적으로 운영하는 클라우드 컴퓨팅 기술을 이용함으로 막힘없이 빠르고 안정적인 시스템이 갖춰져 있음은 두 말하면 잔소리다. 


* 독서에 몰입할 수 있는 기능도 이번 킨들파이어HD에 도입했다는 점도 의미있다. 킨들 e-reader 패밀리와의 교집합 구역을 만들었다는 점이다. 아마존은 역시 '책'이다. 


* 킨들파이어 패밀리에도 도입한 엑스레이 서비스... 이번에 영화 서비스에 도입했는데, 자사의 영화데이터베이스 서비스와 연계해서 영화 내용이나 배우들의 상세 정보를 사이드 링크를 통해 즉각적으로 이용할 수 있다. 보다 깊이있는 정보를 볼 수 있게 한 엑스레이... 멋진 서비스다. 


* 아마존이 이메일 서비스까지... 


* 제프 베조스는 4명의 자녀를 둔 아빠다. 아이들이 킨들파이어HD를 이용할 때 부모의 심정을 담은 서비스가 바로 '타임 리미트'다. 부모가 관리자가 되어 시간 제한을 걸어두면 그 이상 범위를 넘길 수 없게 만들었다. 무제한적인 게임이나 비디오를 보는 것을 원천적으로 제한한 방식이다. 부모들에게 요긴할 듯... 허나 짜증나서 아이가 던질지도 모른다.ㅋㅋ


* 짜증낼 아이들을 위한 대비책이 바로 '킨들 프리타임'이다. 아이들 전용 컨텐츠만 모은... 성인 컨텐츠는 하나도 없다. 아마존의 스마트한 카테고리 정책이다.  


* 게임을 하면서 광고를 볼 수 있고, 실제 상품도 구입할 수 있는 프로세스를 적용했다. 아마존 고객 전용의 특별 세일도 적용할 것 같다. 


* 킨들파이어HD의 디스플레이 성능을 강조한 화면(1)


* 킨들파이어HD의 디스플레이 성능을 강조한 화면(2)


* 킨들파이어HD... 최강의 하드웨어 스펙. 7인치와 8.9인치 전면 카메라 장착까지..


* 이번 킨들파이어HD에는 유틸리티 부분도 상당히 신경쓴 흔적이 역력하다. 


* 7인치 16GB는 기존과 동일한 가격인 $199.. 스펙을 그렇게 높이고도 $199면...경쟁사는 참 답답할 것이다. 아마존은 디바이스 매출보다 컨텐츠와 서비스 이용을 통한 매출을 더 크게 보기 때문에 큰 걱정을 하지 않는다. 사업을 바라보는 철학과 프레임의 차이가 너무나 극명하다. 바로 디바이스와 컨텐츠를 모두 가진자의 여유다. 


* 8.9인치 16GB는 $299다. 11월 20일 쉬핑할 예정이다. 소프트웨어 셋팅이 아직 덜 마무리되었다는 후문이 있다. 


* '아마존 독트린'.. 아주 인상적인 코멘트였다. 독트린은 교리, 교훈, 주의를 의미한다. 바로 '아마존의 교리'다. "아마존의 모든 것은 고객을 위해 맞춰져 있다. 고객이 승리할 때 승리하는 것이다. 그들이 승리할 때만이 유일하게 승리하는 것이다." 여기에서 승리는 '만족'이라는 표현이 더 잘 어울릴 듯 싶다. 


* '상호운용성'... 이곳저곳에서 어디에서나 아마존의 컨텐츠를 이용할 수 있도록 아마존은 총력을 쏟고 있다. 탄탄한 IT 역량과 인프라가 있기에 이 모든 것이 가능할 수 있었다. 


* "우리는 고객이 우리의 디바이스를 구입할 때 돈을 버는 것보다 우리의 디바이스를 (실제)이용할 때 돈을 버는 것을 원한다"... 확실히 비즈니스의 프레임이 다름을 느낄 수 있다. 디지털 시대의 고객은 바로 '유저(user)'다. 


* 소비자들이 태블릿을 구입할 때 가장 선호하는 가격은 과연 얼마인가?


* 아마존이 내놓은 정답은 바로 $499였다. 하이엔드급이라도 $499가 맥스라는 것이다. 


* 이번에 출시한 최고의 스펙은 바로 '8.9인치 4G LTE 32GB'다. 판매 정가가 바로 $499다. 


 

* 이번에 진행된 아마존의 킨들 e-reader와 킨들파이어HD 미디어 데이를 한 장으로 정리한 제프 베조스.. 최상의 가격대, 컨텐츠 에코시스템, 상호운용성, 고객서비스라는 <4각 편대>가 제대로 믹스되어 있다. 아마존은 미디어 컨텐츠 산업의 최선두에서 4각 편대를 더욱 강화할 것이다. 그 핵심에 '고객최우선'이라는 키워드는 영원할 것이다.  






[아마존의 공식 보도자료] 

Amazon Takes on the High-End—Introducing the New Kindle Fire HD Family

http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=176060&p=irol-newsArticle&ID=1732546&highlight=



posted by 류영호